Quiosque do Mc Donald's na entrada de um shopping centerA matéria que dá título a esta postagem foi extraída da Revista Exame e mostra que, muitas vezes, ao estabelecerem estratégias como forma de conquistar novos mercados, as empresas devem levar em consideração as particularidades inerentes a cada lugar.
É aquela história. Muitas transnacionais acama tendo que deixar de lado a padronização do consumo e partem em busca de uma forma de adaptação às necessidades e exigências do público a ser atingido, que contribua para dar credibilidade e uma maior aceitação à marca. Afinal, nem sempre o que é bom para um país se traduz em receita de sucesso para povos com costumes e culturas diferentes.
Publicado em 21 de março de 2006 pela Revista Exame
Silvana Mautone
Duas décadas após o advento da globalização, adequar bens e serviços aos mercados locais ainda é um desafio para as multinacionais.
A trajetória internacional da Disney mostra como pode ser árdua para uma empresa a tarefa de se aventurar por novos mercados. No final dos anos 90, o grupo americano que reúne de estúdios a parques cometeu uma sequência de erros com a inauguração da EuroDisney, nos arredores de Paris.
Tudo foi feito contrariando hábitos de consumo europeus: a venda de vinho era proibida nos restaurantes, as regras de vestuário dos funcionários eram rígidas demais e o preço das lembrancinhas nas lojas, exorbitante. O resultado é que a EuroDisney até hoje vem sofrendo ajustes. Em setembro do ano passado, o grupo inaugurou seu parque em Hong Kong. Disposta a acertar, a Disney carregou nas tintas locais: a personagem Mulan, inspirada numa lenda chinesa, ganhou tanto espaço quanto o Mickey Mouse, a praça de alimentação inclui uma casa de chá e até especialistas em feng shui, técnica chinesa de harmonização de ambientes, foram chamados para indicar o melhor lugar para as caixas registradoras. Deu certo? Também não. Apesar do excesso de zelo da Disney, o número de visitantes está abaixo do esperado.
Compreender as peculiaridades de cada mercado e encontrar a dose certa para acertar os ponteiros com as preferências regionais tornou-se um dos principais de safios enfrentados pelas multinacionais. Cerca de duas décadas depois de Theodore Levitt, da Harvard Business School, defender que a globalização levaria à padronização de produtos e serviços mundo afora, está ficando claro para as empresas que o gosto local é um fator cada vez mais determinante para o sucesso de suas estratégias mundiais. Surgiu até uma expressão para definir essa postura: glocal. "As companhias globais estão aprendendo que adaptar suas marcas às características regionais é a melhor saída", afirmam George Day e David Reibstein, professores de marketing da Wharton Business School e autores do estudo Strategies for Building Successful Global Businesses ("Estratégias para construir negócios globais de sucesso"), promovido pela Wharton em parceria com o Insead. "Muitas vezes, essa adequação é a única saída possível." Foi o que aprendeu a KFC, antiga Kentucky Fried Chicken. Com 5.000 restaurantes nos Estados Unidos, a KFC descobriu que não conseguiria crescer no mercado internacional usando o modelo americano. Acrescentou o tempura a seu cardápio no Japão e croquetes de batata e cebola ao menu holandês. Hoje sua operação internacional conta com mais de 6.000 restaurantes.
"A capacidade de regionalizar-se converteu-se em vantagem competitiva para as empresas", afirma o economista José Paschoal Rossetti, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Uma das principais razões é a força crescente dos mercados regionais - de onde deverá vir boa parte da receita das multinacionais daqui para a frente, segundo os especialistas. O crescimento da economia de países em desenvolvimento faz com que a disputa pelo consumidor se dê mais e mais no plano local, longe dos olhos da matriz. Além disso, de acordo com um estudo recente da consultoria Boston Consulting Group, a globalização levou o que há de mais novo em tecnologia e métodos de gestão às empresas nacionais, sejam elas grandes ou pequenas. Isso dá a essas companhias - que já têm a seu favor décadas de conhecimento sobre o consumidor e o mercado locais - força no confronto com concorrentes planetários. Até mesmo as críticas dos movimentos antiglobalização, segundo Day e Reibstein, da Wharton, estão complicando a vida das multinacionais e forçando-as a ampliar sua compreensão sobre a realidade de outros países.
No Brasil, é crescente o número de subsidiárias empenhadas em refinar suas estratégias de "tropicalização". Um caso clássico de correção de rota foi protagonizado pela americana Procter & Gamble. Nos anos 80, quando chegou ao país, a P&G lançou as fraldas Pampers Fases, modelo mundialmente inovador à época. Cara demais para o bolso brasileiro, a fralda encalhou nas prateleiras e causou um prejuízo superior a 65 milhões de dólares. Anos depois, a Procter lançou um modelo popular, a Pampers Uni, que agradou o consumidor e a colocou em condições de disputar a liderança do mercado. No ano passado, a subsidiária começou a produzir no Brasil um item que estava fora de seu portfólio mundial desde a década de 60: o sabão em barra. A decisão deveu-se a uma pesquisa que revelou o consumo desse tipo de sabão em nove entre cada dez lares brasileiros. "As características do país mostraram que era necessário voltar ao passado", afirma Pedro Silva, diretor de relações exteriores da Procter & Gamble.
Novos hábitos do consumidor brasileiro também levaram a rede de locadoras de filmes Blockbuster a rever sua estratégia. Em janeiro deste ano, os funcionários da empresa passaram a receber comissão sobre as vendas - algo inédito na multinacional americana. O objetivo é ampliar a venda de filmes em DVD e de aparelhos eletroeletrônicos, também disponíveis nas lojas. "O mercado de filmes mudou e hoje até drogarias vendem DVDs", afirma Marcos Vignal, vice-presidente da Blockbuster no Brasil. Atualmente a venda de produtos representa 36% da receita da rede. Com o comissionamento, a Blockbuster espera ampliar esse percentual.
Nos esforços de tropicalização, tão importante quanto produtos é oferecer serviços adequados às condições do país. A história da rede de hotéis Formule 1, da francesa Accor, é um exemplo. Referência em hospedagem econômica na Europa, o empreendimento no Brasil sofreu adaptações drásticas. Nos países europeus, os hotéis são instalados nas periferias das grandes cidades. Por aqui, tiveram de ser construídos em regiões centrais. Na Europa, o banheiro é coletivo - um para cada quatro dormitórios. "Nossas pesquisas deixaram claro que esse formato seria um fracasso no mercado brasileiro", diz Franck Pruvost, diretor de operações das marcas Ibis e Formule 1. A estratégia de adaptação funcionou. As unidades brasileiras do Formule 1 têm hoje uma taxa de ocupação de 78% - ante 59% do cinco-estrelas Sofitel.
A simples observação do fluxo dos clientes nas lojas pode dar origem a formas de comercialização mais adequadas à realidade local. Foi assim que surgiram os quiosques de sorvetes do McDonald's. O autor da idéia é o americano Greg Ryan, na época presidente da rede no Brasil. Ele percebeu que muitos consumidores entravam nas lojas não para comprar um Big Mac, mas sim para saborear uma casquinha. Hoje há 600 quiosques espalhados por corredores de shopping centers, ruas e conjuntos de prédios comerciais. A idéia foi mais tarde adotada em outros países da América Latina e também nos Estados Unidos.
Saber lidar com as peculiaridades da economia local é outro aspecto importante nas estratégias de regionalização das multinacionais. "Em países emergentes, combinar a venda de um produto ou serviço à concessão direta de crédito é um grande diferencial", afirma Stefano Bridelli, vice-presidente da consultoria Bain & Company. Bridelli explica que, se nos países desenvolvidos o próprio consumidor é quem vai atrás de financiamento nos bancos, em mercados emergentes essa função é assumida pelas empresas. Foi o que levou a Visa a oferecer o pagamento parcelado nos cartões de débito e de crédito no Brasil. "Tivemos de fazer isso para concorrer com os cheques pré-datados", afirma Eduardo Chedid, vice-presidente da Visa. Do total das vendas por cartões no país, 40% são de compras parceladas. A operação brasileira do Club Med trilhou um caminho semelhante. Os pacotes para os resorts nos 35 países onde a marca está presente são vendidos à vista. No Brasil, 60% dos pagamentos são parcelados no cartão de crédito. Desde a adoção do pagamento parcelado no cartão, em 2003, a taxa média de ocupação dos três resorts do Club Med no Brasil passou de 60% para 85%.
COMO “TROPICALIZAR”
As estratégias que as multinacionais devem seguir para adaptar seus produtos e serviços ao gosto local
ACOMPANHAR a atuação de concorrentes locais, incluindo os de pequeno e médio porte.
MANTER o comando da multinacional nas mãos de executivos locais, que conhecem melhor o consumidor.
PESQUISAR o nível de aceitação de produtos e serviços bem-sucedidos lá fora, mas ainda inexistentes no país.
ANALISAR não apenas a macroeconomia, mas seus efeitos diretos no bolso do consumidor.
CONSIDERAR a manutenção de marcas locais e regionais no caso de aquisição de empresas.
AVALIAR antecipadamente o lançamento de produtos que não fazem parte do portfólio mundial da companhia.
